Il 2016 è stato un anno interessante per la Pixar. La compagnia ha festeggiato i suoi 30 anni di attività (nel 1986 ha adottato l’attuale denominazione, dopo essere stata una costola della Lucasfilm), ha vinto un Oscar per Inside Out e ha registrato un nuovo colpo grosso al botteghino con Alla Ricerca di Dory. L’anno che sta per terminare è stato anche il decimo che ha visto lo studio di animazione all’interno della galassia multibrand della Walt Disney Company. La svolta risale infatti al 2006, quando i Pixar Animation Studios sono stati acquisiti dalla holding capeggiata da Bob Iger.

A cavallo tra il ventesimo e il ventunesimo secolo e prima dell’ingresso in Disney, la Pixar ha dimostrato, a livello di mercato, di essere una macchina da box office capace di sfornare titoli molto più incisivi dei Classici: gli incassi di Toy Story 2 (497 milioni), Monsters & Co. (577 milioni), Gli Incredibili (633 milioni) e Alla Ricerca di Nemo (930 milioni) hanno superato di gran lunga i risultati di Classici Disney come Il Pianeta del Tesoro (109 milioni di incassi globali), Le Follie dell’Imperatore (169 milioni), Atlantis – L’Impero Perduto (186 milioni) o Mucche alla Riscossa (103 milioni).

Per la Disney, l’acquisizione della Pixar è stata la prima delle tre grandi operazioni di “shopping” degli ultimi anni: il nuovo assetto interno della holding disneyana ha contribuito alla costruzione e al consolidamento di un flusso di cassa strutturato e solido, portando in alto il titolo in borsa e differenziando le fonti di cash-flow in tutto il reparto destinato al grande schermo. Con un brand value di 39,5 miliardi di dollari (ovvero il 14% in più rispetto all’anno precedente), nel 2016 Disney è l’ottavo marchio al mondo secondo le stime di Forbes. A Wall Street, gli ultimi cinque anni del gruppo sono un case-study:

Disney titolo in borsa

 

C’è tuttavia una differenza fondamentale che separa l’acquisizione della Pixar dall’acquisto di brand come Marvel o Lucasfilm. La compagnia guidata da John Lasseter non si è semplicemente incasellata nel parco dei marchi di una holding. Le sue maestranze, di fatto, hanno giovato a uno dei tasselli fondamentali del core business disneyano: l’animazione. Lasseter, messo a capo anche dei Walt Disney Animation Studios, ha delineato un profilo industriale molto chiaro: da un lato è riuscito a rilanciare al botteghino i lungometraggi di animazione della linea dei Classici, in particolar modo negli ultimi anni con i successi di Rapunzel – L’Intreccio della Torre (591 milioni), Frozen (1,2 miliardi di dollari), Big Hero 6 (657 milioni) e Zootropolis (oltre 1 miliardo di dollari). Dall’altro, ha mantenuto Pixar forte e provvista di un’identità ben delineata, riconoscibile e rigorosamente separata dai WDAS. Rispetto agli altri due colonnelli in campo (Kevin Feige ai Marvel Studios e Kathleen Kennedy alla Lucasfilm), Lasseter è dunque un primus inter pares o, se volete, un ufficiale “un po’ più uguale degli altri”. E non solo perché è capo di due degli studi di punta del gruppo, ma anche perché è stato il fondatore carismatico di uno dei due arrivando a presiedere anche l’altro senza fagocitarlo.

John Lasseter D23

Paradossi del know-how

Anziché fondersi con gli studi di animazione Disney, Pixar ha messo sul tavolo da gioco la propria ricchezza più grande: il know-how. Sul piano puramente teorico, può sembrare un gigantesco paradosso che una compagnia come la Disney abbia dovuto “pescare da fuori” risorse come Lasseter (che peraltro ha iniziato la carriera proprio alla Walt Disney Feature Animation) per tornare a far vincere i propri prodotti di animazione. Tuttavia, sul piano squisitamente pratico, alla Disney non andava certo insegnato “di nuovo” come realizzare un cartone, ma occorreva un nuovo equilibrio tra approvazione dei progetti e organizzazione del lavoro a livello di risorse creative.

Esiste un “metodo Pixar” che è stato possibile importare? Più che altro esiste una giostra di consuetudini rodate e “istituzionalizzate” nel corso degli anni. Essenzialmente, nello studio che ha prodotto Alla Ricerca di Nemo e Wall-E, “tutti fanno tutto”: è chiaramente una semplificazione estrema (eccome se le gerarchie contano quando si è dentro un sistema aziendale strutturato!) ma è abbastanza efficace per dare un’idea del meccanismo di rotazione e condivisione di idee, talenti e ore-lavoro impiegati nel dare vita a un singolo prodotto. Non c’è infatti regista di un titolo Pixar che non abbia collaborato attivamente anche a titoli precedenti del marchio. La filosofia è semplice: per un creativo interno alla Pixar, il modo migliore e più diretto per raggiungere il successo è contribuire attivamente al successo di qualcun altro, per poi attrarre nuovi talenti in grado di contribuire al proprio. Non è un caso che in Pixar sia già emersa una seconda generazione di animatori come Sanjay Patel, regista del corto Sanjay’s Super Team, pronta a prendere le redini di progetti nuovi con dei budget più alti rispetto alle risorse a disposizione della prima ondata di creativi. È un metodo di lavoro che, se armonizzato, consente di realizzare in un’unica soluzione tre obiettivi: favorire il lavoro di squadra, far ruotare le competenze e ampliare il team di nuove risorse in grado di rinnovare e ampliare l’organico.

Sanjay Patel Pixar

Se oggi questo sistema è largamente adottato anche dai Walt Disney Animation Studios, Pixar ha invece iniziato a investire più massicciamente nei suoi franchise con titoli come Monsters University, Alla Ricerca di Dory e gli attesi Cars 3, Gli Incredibili 2 e Toy Story 4. È proprio in questo interscambio creativo-strategico che la coabitazione sotto lo stesso tetto dei Walt Disney Animation Studios e di Pixar si è rivelata vincente sul piano commerciale: il primo era un studio da rilanciare e al quale restituire appeal, il secondo era da potenziare e da proteggere dal punto di vista identitario. Ma di fatto, sotto la “nuova” guida di Lasseter, entrambi gli studi sono cambiati. Se nell’ultimo decennio i WDAS hanno puntato tutto sulla CGI (gli ultimi titoli in animazione tradizionale sono stati La Principessa e il Ranocchio e Winnie the Pooh – Nuove avventure nel Bosco dei 100 Acri), Pixar si è invece aperta all’idea di realizzare un numero maggiore di sequel da alternare a progetti originali. L’importanza di questo equilibrio è stata massima: se malgestita, la coabitazione tra i due studi avrebbe potuto portare i prodotti dell’uno a cannibalizzare quelli dell’altro. Se i titoli Pixar e quelli dei WDAS fossero entrati in competizione commerciale e senza una distribuzione ben pianificata, non avrebbero potuto esprimere il loro pieno potenziale al botteghino e l’intera operazione sarebbe risultata confusa. Volendo far camminare i due studi su due binari paralleli ma nella stessa direzione, era inoltre indispensabile che i prodotti dell’uno non sfigurassero rispetto a quelli dell’altro. È anche per questo che la figura di Lasseter è stata centrale e di raccordo: il patron di Pixar non avrebbe consentito una fusione della sua creatura con altre compagnie e, dall’altro lato, la Disney non avrebbe consentito uno smantellamento del proprio studio di tradizione e una sua completa sostituzione con l’azienda appena comprata. Il compromesso ha dato luogo a due studi rinnovati nella strategia di attacco al botteghino, con una Pixar che sforna più sequel rispetto al passato e con dei Walt Disney Animation Studios che mettono a segno una serie di prodotti originali che centrano il box office quasi indisturbati. Nel successo di entrambi gli studi pesa, inoltre, il declino e il progressivo smantellamento della DreamWorks Animation e la recente cessione della compagnia di Jeffrey Katzenberg alla NBCUniversal del gruppo Comcast. E mentre studi piccoli come la Laika di Travis Knight hanno scelto una fascia di mercato completamente diversa, crescono invece realtà interessanti come la Illumination Entertainment. Oggi, Chris Meledandri è considerato un potenziale “John Lasseter” della Universal proprio perché, da un punto di vista aziendale, si trova in una posizione simile, avendo il controllo creativo di due studi come Illumination e DreamWorks Animation. È chiaro comunque che, nell’immediato, la macchina produttiva che Meledandri è in grado di muovere non è ancora competitiva con i numeri di Lasseter. Dunque, nel corso dell’ultimo decennio, la strategia Disney-Pixar ha funzionato? I numeri dicono di sì, ma cosa è successo sul piano squisitamente creativo?

disney-pixar-john-lasseter

Poteri del brand e segnali dal pubblico

Un marchio è essenzialmente un’idea costruita nel tempo che crea delle aspettative nei clienti. Dunque, per uno studio di animazione, la questione è complessa: come bilanciare libertà creativa e aspettative del pubblico? Gli spettatori, anche quelli meno interessati alle dinamiche interne o ai retroscena dello show business, lanciano spesso segnali interessanti che rivelano la natura efficace o fallimentare della strategia di una major. Uno dei segnali più forti che il pubblico ha lanciato negli ultimi anni è stato il tonfo al botteghino de Il Viaggio di Arlo (The Good Dinosaur). Il film è stato infatti il primo titolo targato Pixar che ha generato una perdita netta per lo studio. Eccellente sul piano tecnico, travagliato nei lavori (è stato resettato più volte) è risultato un grosso effetto “già visto” e una sorta di deroga a un tecnica di storytelling che il pubblico ormai associa alla Pixar in maniera molto diretta: il “What if”, ovvero il “cosa accadrebbe se”, come premessa per narrare una storia. È una domanda che caratterizza spesso le storie narrate sotto il brand Pixar: cosa accadrebbe se i giocattoli fossero vivi, se i mostri vivessero tutti insieme, se le emozioni nella testa avessero vita propria, etc. L’incipit de Il Viaggio di Arlo vede il fatidico meteorite che avrebbe dovuto causare l’estinzione dei dinosauri mancare clamorosamente il nostro pianeta, rendendo possibile un’evoluzione alternativa e portando alla coabitazione tra dinosauri e esseri umani. Ma nel film di Peter Sohn, le possibilità aperte dal “what if” si sono poi risolte in un racconto molto più lineare rispetto alle aspettative coltivate dal pubblico in mesi di hype. Gli spettatori hanno reagito in maniera tiepida, restituendo incassi magri. Poco dopo, i Walt Disney Animation Studios hanno lanciato nelle sale Zootropolis, che ha invece raccolto oltre un miliardo di dollari su scala globale. L’ultimo film di Byron Howard e Rich Moore, co-diretto da Jared Bush, restituisce un’idea molto chiara del ruolo svolto in questi anni da John Lasseter. Anche il film dei WDAS è infatti un grande “what if”, ed è stato proposto al pubblico con tanto di teaser trailer che ne ha spiegato le premesse (mostrando che tipo di animali avrebbe mostrato e in quale genere di società organizzata li avrebbe inseriti). Pochi mesi più tardi, Pixar ha invece giocato più sul sicuro lanciando Alla Ricerca di Dory, ovvero il sequel del suo secondo più grande successo di sempre. Sul lato WDAS, invece, sono in cantiere i sequel di Frozen e di Ralph Spaccatutto. In effetti, sono in molti a ritenere che oggi, in Disney, Pixar e Walt Disney Animation Studios siano più vicini del previsto sia sul piano creativo che industriale. Sotto la supervisione di Lasseter, i lungometraggi dei WDAS sono tornati a restituire cifre da blockbuster mentre Pixar, dal canto suo, ha iniziato a investire più massicciamente sui franchise, alternando titoli originali a prodotti già rodati.

Byron Howard Rich Moore Zootropolis

Il presente è in divenire e il futuro è incerto ma, a oggi, la Walt Disney è in una posizione di spicco su più fronti potendo contare su una mastodontica liquidità e su forti prospettive di consolidamento delle quote di mercato delle proprie controllate. E Pixar, di fatto, è stato il banco di prova nello sperimentare la trasformazione di potenziali concorrenti in preziosi alleati. La storia potrebbe ripetersi? Ci sarà una quarta grande acquisizione? Forse, ma al momento sappiamo solo che c’è movimento attorno alla nuova corsa all’oro dello streaming. Come vi abbiamo già riportato tempo fa, fonti come Techcrunch sostengono che la Disney starebbe studiando una strategia da applicare su larga scala per raggiungere i cosiddetti “cord-cutters”, ovvero le nuove generazioni di consumatori che non guardano la televisione o la tv via cavo ma che fruiscono dei contenuti attraverso il web da computer, tablet e smartphone. Le indiscrezioni vedono oggi una Disney che starebbe pianificando l’acquisizione di Netflix, con la quale collabora da tempo allo sviluppo di serie tv collegate all’Universo Cinematografico Marvel (tramite co-produzioni tra Marvel TV e ABC Studios, tutte di proprietà Disney). Sappiamo inoltre che Bob Iger, il CEO che ha costruito l’attuale galassia multibrand (quest’anno in cima alla top 100 dell’Hollywood Reporter delle personalità più influenti dell’industria dell’entertainment), terminerà il proprio mandato nel 2018. Non è un caso che altre indiscrezioni, rigorosamente non confermate, vedano un possibile successore di Iger in Reed Hastings, proprio l’attuale CEO di Netflix. Sono rumour chiaramente privi di ufficialità, ma sono ipotesi plausibili: se l’ingresso in Disney di John Lasseter ha dato vita a una storia di successo nata proprio da un’acquisizione, non è da escludere che una vicenda simile non possa ripetersi traslando il tutto dal piano creativo a quello aziendale. Comunque vadano le cose, la presenza dell’apparente “monstrum” disneyano è un motivo in più per rimanere vigili e aspettare nuovi scossoni di mercato. Il business delle major somiglia più al nono episodio di una stagione di Game of Thrones che a una partita a scacchi: non resta che attendere le prossime mosse, pronte a sparigliare le carte e a far partire il prossimo assalto alla diligenza.